انتظار سادگی و سهولت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش”، فاکتورهای انسانی مدل را تشکیل می دهند.
با تطبیق توانمندسازهای مدیریت دانش که در بخش قبل آمده و مدل جلالدین و نیز با توجه به اهمیت نقش استراتژی و رهبری در برنامه ها و فرایندهای یک سازمان و با توجه به اینکه در ادبیات گذشته” استراتژی و رهبری” به عنوان یکی از توانمندسازهای اساسی مدیریت دانش در نظر گرفته شده، نتیجه گیری می شود که در مدل جلالدین عامل استراتژی و رهبری باید به عنوان یکی از عوامل اساسی موجود در مدل در نظر گرفته شود، در نتیجه عامل استراتژی و رهبری به مدل موجود اضافه و شکل2-5 برای ارزیابی آمادگی جهت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش پیشنهاد می گردد.

شکل2-4-مدل استعداد تقبل فرایندهای مدیریت دانش(Jalaldeen,2009)

در این زمینه می توان انتظار آن را داشت که “فرهنگ سازمانی” و “زیرساخت فناوری اطلاعات” و “استراتژی و رهبری” می تواند بر انتظار افراد از مزایای شغلی و درک سوادآوری تاثیرگذار باشد. همچنین می توان انتظار آن را داشت که ” زیرساختار فناوری اطلاعات” و ” ساختار سازمانی” می تواند بر انتظار افراد از سادگی و سهولت پذیرش فرایندهای مدیریت دانش تاثیرگذار باشد. به طوریکه هر چند تکنولوژی به عنوان یکی از فاکتورهای حمایت کننده ضروری برای پذیرش فرایند مدیریت دانش در نظر گرفته شده اگر ساختار منطقی سازمان آن را پشتیبانی نکند اعضای سازمان احساس اضطراب و نگرانی در پذیرش فرایندهای مدیریت دانش خواهند داشت.

توانمند سازهای مدیریت دانش

فاکتورهای سازمانی فاکتورهای فردی

شکل2-5- مدل استعداد تقبل فرایندهای مدیریت دانش
2-13-1-2-مدل سیمینوچ و سینکلر
سیمینوچ و سینکلر 14 فاکتور را برای آمادگی جهت پذیرش مدیریت دانش در مد نظر قرار دادند.
شکل 2-6-چارچوب آمادگی سازمانی سیمینوچ و سینکلر
چهارده عامل مدل سیمینوچ و سینکلر به شرح زیر است:
1-از طریق رهبری اعتماد جلب کنید. این اصل به ویژه در سطح مدیریت صادق است اما در سطوح دیگر سازمان نیز به کار می رود. می بایست تعهدات مشهودی نسبت به فلسفه شرکت در روابط خارجی و نیز کیفیت عملکرد وجود داشته باشد.
بدون این رهنمود همواره این خطر وجود خواهد داشت که تیم های فرایندها فرهنگ کار خود را بیش از اندازه توسعه دهند تا شکاف های موجود را بپوشانند و در این صورت این خطر وجود دارد که چنین فرهنگی بیشتر به دو راهی های حال بپردازد تا به نیازهای استراتژیک دراز مدت کسب و کار. دوم این که اگر تعهد مشهود هیئت مدیره وجود نداشته باشد، محرک اولیه در میان شکاف و تردید بسیار متوقف خواهد شد. رهبری نمی تواند منصوب شود، رهبران می بایست به رهبری شناخته شوند.
2-نقش های “بشارت دهنده” را شناسایی و گسترش بدهید. این گام بسیار ضروری است، هر چند ما بحث کرده ایم که رهبران می بایست به رهبری شناحته شوند اما همه جا ممکن است، این اصل صادق نباشد و کاری از “بشارت دهندگان” برای تبلیغ پیام رهبری لازم باشد تا شاگردانی متعهد ایجاد کند و نه پیروانی صرف.
3-سیاست های مالکیت دانش را معرفی کنید. نقش های مهم در این خصوص مالکان فرایند، مالکین محتوا و عملگران فرآیند هستند.

مالکیت فرآیند مزایای ویژه ای دارد:
– برای مستند سازی و تعیین رویه فرایند مفید است و نیازمندی های منابع را به شکل کلی و بهترین حالت بیان می کند.
– برای حصول اطمینان از این که شکل کلی فرآیند در شکل های مختلف آن در بخش های مختلف در بهترین وضعیت حفظ می شود.
– برای قبول و تایید پیشرفت های حاصله در فرآیند به عنوان یک استراتژی تکاملی
– برای حصول اطمینان از اینکه تغییرات پیشنهاد شده برای آن فرآیند تاثیر مخربی برای سایرفرآیندهای مربوطه ندارد و بالعکس.
– برای پشتیبانی از فرآیند تغییر که از آن طریق بهبود فرآیندها انجام می شود.
– راه و روش های مختلفی که دانش به سوی آینده می پیماید را نشان می دهد.
مالکین محتوا، دانش را در خارج از فرایند ارائه می دهند، به عنوان مثال برای محصولات دانش طراحی می کنند.
عملگران فرآیند منابعی هستند که از آن ها دانش جدید رشد می کند و دانش آشکار را که از طریق آن دانش رسمی در فرآیندی بروزن زا (داده شده) اجرا می گردد، جاسازی و جایگذاری می کنند.
4-تعیین و اجرای سیاست های امنیتی کارا. یک مساله سازمانی کلیدی در اینجا این است که امنیت نباید عملکرد افراد را به مخاطره اندازد که در این صورت زمان زیادی طول نخواهد کشید که امنیت به مخاطره بیفتد. باید به خاطر داشت که سیستم های امنیتی تنها به امن بودن مردمی است که از آن ها استفاده می نمایند و بهتر است این گونه فرض نماییم که هدف از امنیت آن است که نرخ درج اطلاعات به بیرون را کاهش دهیم تا آنکه رمز و رازی برای خود داشته باشیم.
5- خلق و ایجاد فرایندها و رویه های کلی. این چهارچوب اصلی عملیات شرکت را فراهم کرده و از این طریق مدیریت و تامن منبع می نماید.
6-ساختارها و فرآنیدهای فنی را اصلاح نمایید تا به دسترسی آسان، جستجو، انتشار و استفاده از دانش اجازه دهید.
7- سیاست های تشویقی را مورد بازنگری قرار دهید. چنانچه یک عمل مردم مورد تشویق قرار نگیرد، فوت پیدا خواهد کرد یا افت خواهد کرد و یا بد انجام خواهد شد. بنابراین معیارهای اندازه گیری و سنجش عملکرد مناسب، ساختارهای تشویقی و پیش بینی های آموزشی برای تشویق مردم بر
ای کارکردن به سمت اهداف شرکت و به یک طرف قابل اعتماد ضروری می باشد. این امر باید برای تمامی افراد داخل سازمان هماهنگ(و نه ضرورتا یکسان) باشد. علاوه بر این پاداش ها و تشویق ها لزوما نباید مالی باشند.
8- از رویه های ارزیابی شخصی برای ارزیابی عملکرد مدیریت دانش بهره بجویید. استفاده از ارزیابی شخصی برای ارزیابی عملکرد معمول و رایج می باشد.
مشارکت یک فرد در KLM می تواند در بسیاری اشکال وجود داشته باشد که از مشارکت های غیر مستقیم مانند رهبری آغاز شده و تا مشارکت های مستقیم مانند تقسیم بندی یک فرایند پیشرفته ادامه دارد.
9-سنجش گرهای سنجش عملکرد شخصی را برای اشتراک گذاری دانش بنا نهید.
10-جوامع دانش را مشخص کنید. چنانچه محتوای سودمند نداشته باشیم، دارا بودن زیر بنای فرآوری اطلاعات برتر، اهمیت چندانی نمی یابد. این به افرادی بر می گردد که مجبورند مایل یا حتی مشتاق به استفاده از سیستم باشند و به محتوای آن بیافزایند. این مطلب به سادگی در زیر بنای فن آوری اطلاعات حاصل نشده است و بنابراین نیازمند خلق و تشویق چنان شبکه هایی بوده که مرزهای فعالیت های شرکت های فردی را فراتر برده و ارزش مجموعه های ارزشی شان را افزایش می دهد، که این بیشتر برای شبکه های افراد متخصص صادق می باشد.
11-به سمت یک رویکرد هزینه ای برحسب فعالیت حرکت کنید. چگونه می توان به این موضوع برای هر بنگاه دست یافت که بتواند تصمیم گیری نماید، آن چیزی که به وضوح مشخص می باشد آن است که چنانچه شرکت هایی فاقد درک صحیح و واضح از هزینه ها و منافع فعالیتهایشان باشند، موفقیت و پیشرفت آنها در محیط رقابتی بعید به نظر می رسد.
12-یک فرایند”هدف گذاری-انعطاف پذیر” درون فرایند قراردادی خلق کنید. هدف از این فرایند درون یک زنجیره عرضه الکترونیکی دو جنبه دارد: نخست اینکه از پیشرفت و بهبود رقابت و برنامه ریزی و اینکه مجموعه ارزش ما با توسعه های دیگران برابری نموده یا از آن ها فراتر می رود، اطمینان حاصل نماییم. و دوم اینکه هدف های توسعه ای را درون شرکت های فردی فراهم کنیم که رشد دانش و کسب توانایی را حداکثر می کند. در کنار محک زدن و الگوبرداری کردن این شیوه نیز می تواند یک راه اثربخش باشد و تفکر نوینی را به یک سازمان معرفی کند.
13-رویه های مرور پروژه را اصلاح کنید تا بحث کسب دانش را تضمین نمایید. این بخش کلیدی KML است.
14-پایگاه داده های با مهارت و دانش پویا خلق کنید.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   دانلود پایان نامه ارشد دربارهتحلیل محتوا، قابلیت اعتماد، روایی درونی

2-13-1-3-مدل تیلور و رایت
مدل تیلور و رایت، مدل آمادگی سازمانی برای به اشتراک گذاری دانش در بخش خدمات عمومی است.
این مدل 6 فاکتور را به عنوان پیش نیازهای مهم به اشتراک گذاری موثر دانش شناسایی کرده است که عبارتند از:
1-جو رهبری باز: در بعضی سازمان ها مدیران درباره چگونگی غلبه بر چالش ها به وسیله تشریک مساعی با کارکنان درباره تصمیمات کلیدی و برقرار کردن پاداش های غیرپولی برای پیشنهادها و ایده های پیشرفت عمومی مذاکره می کنند.
2-یادگیری از شکست: سازمان ها اغلب، شکست هایشان را پنهان می کنند در حالیکه باید از آنها به عنوان شکست پربار درس بگیرند و رویه هایشان را برای به دست آوردن موفقیت و تسخیر دانش اصلاح کنند.
3-خشنودی نسبت به فرایند تغییر: پیشرفت کارایی از طریق به اشتراک گذاری دانش اغلب به ناچار نیاز به تغییراتی برای تمرینات کاری، سیستم های اندازه گیری و رفتارهای انسانی دارند. چنین تغییراتی ممکن است بسیار ترسناک به نظر آیند، اما مدیران احتیاج دارند سطح کلی تغییراتی که از سوی کارکنانشان درخواست شده است را ارزیابی کنند. اگر تغییرات مختلف در یک جانشینی سریع انجام شوند، کارکنان ممکن است دیگر تمایل به این تغییرات نداشته باشند و یا پریشان و نگران شوند.
4-کیفیت اطلاعات: به اشتراک گذاری موثر دانش همچنین به زیرساختار اطلاعاتی با کیفیت مربوط می شود. برای توانا ساختن مردم جهت درگیر شدن در مراحل تصمیم گیری سازمانی و به تسخیر درآوردن دانش و ایده های جدید تولید شده از انعکاس یادگیری، احتیاج به یک زیرساختار اطلاعاتی مناسب جهت آگاه کردن و قدرتمند ساختن کارکنان و تسهیل دسترسی به موقع به اطلاعات می باشد.
5-عملکرد گرا بودن: مدیران باید یک تمایل واقعی جهت خدمت کردن به مشتریان به نحو مطلوب و به دست آوردن سطح بالایی از رضایتمندی مشتری داشته باشند. بنابراین استفاده از بخش های سیستم های اطلاعاتی برای فراهم کردن گزارش های کاربردی با معنی و مناسب و ارزیابی خدمت رسانی افزایش خواهد یافت.
6-یک دیدگاه برای تغییر: این فاکتور شامل همه جنبه های تغییر از قبیل تغییرات برای محیط کار، تغییرات برای طرز برخورد با شکست، تغییرات برای تدارک اطلاعات و تغییرات برای تمایل جهت نظارت کردن بر سطوح کارایی واقعی است. مدیران باید از فراهم شدن این فاکتورها اطمینان پیدا کنند تا سازمانشان برای پیاده سازی به اشتراک گذاری دانش آماده شود و نیز برای اینکه مردم چنین تغییراتی را با آغوش باز پذیرا شوند.
شایان ذکر است که مردم برای اینکه متقاعد شوند که به اشتراک گذاری دانش امری ضروری است به دلایل روشن و قانع کننده ای نیاز دارند.
در مدل تیلور و رایت جو رهبری باز و یادگیری از شکست را تحت عنوان جو سازمانی، کیفیت اطلاعات و عملکردگرا بودن را تحت عنوان زیرساختار و فرایند، یک دیدگاه برای تغییر و خشنودی نسبت به فرایند تغییر را تحت عنوان پیاده سازی استراتزی بیان کرده است.

2-13-1-4-مدل هولت
هولت آماگی سازمان را از بعد نگ
رش در مورد تغییر سازمان برای مدیریت دانش می سنجد که شامل 5 فاکتور به شرح زیر است:
1-اشخاص: شامل سنجش تمایل به تغییر، سودمندی تغییر و پذیرش نوآوری است.
2-زمینه تغییر: موضوعی که بررسی می کند که آیا تغییر برای اثربخشی سازمان مورد نیاز است و شامل حمایت سازمانی و جو ارتباطی است.
3-محتوی تغییر: بررسی می کند که این تغییر چرا باید انجام شود و شامل ارزیابی تغییر، متناسب بودن تغییر و ارزش های(توان) افراد در رابطه با مدیریت دانش است.
4-فرآیند تغییر: در مورد میزان مشارکت، مشارکت کنندگان بحث می کند و شامل مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان و کیفیت اطلاعات است.
5-گرایش به مدیریت دانش: شامل سنجش خوش بینی و بدبینی و الزام مدیریت دانش به صورت الزام موثر، متداوم و قانونی است. (اکبر پور شیرازی و کاظمی صفت،1386)

2-13-1-5- مدل استخراج شده توسط محقق
عوامل موفقیت مدیریت دانش بستگی به فاکتورهای زیادی دارد،در این قسمت به بررسی عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش در چهار مدل آمادگی سازمانی جهت پذیرش مدیریت دانش که قبلا بیان شده اند، می

دسته‌ها: پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید